课程关键词：需求计划

需求计划、交付管理及库存控制（北京，10月25-26日）
【举办单位】北京曼顿培训网 
【培训日期】2023年10月25-26日
【培训地点】北京
【培训对象】公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等。


【培训背景】
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
供应链人员经常抱怨：市场为何不能提供准确的需求（预测）？
L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。
插单不断、换线频繁，生产&供应商整天救火。
销售人员经常会问：公司交付周期为什么这么长？为什么总是交不了货？
市场需求旺盛时，缺料、缺货现象严重，供应链体系加班加点、穷于应付。
辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后，却发现库存过大、呆滞报废。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。


任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题，包括：
1、需求计划
1.1可执行的销售预测与需求确定方法（S&OP）。
1.2如何编制准确的物料预测&物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞。
1.3如何编制生产均衡、形成批量的生产计划，提升产能、柔性与品质。


2、交付管理
2.1如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。
2.2如何进行产销协同、客户协同，提升成品交付能力、提升销量。并使80%的成品交付周期趋近于零。
2.3如何进行供应商协同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低库存。并使80%的物料交付周期趋近于零。
2.4如何进行生产协同：生产均衡、形成批量，大幅提升产能。


3、库存控制
3.1如何优化“成品”库存结构，保证交付、降低成品库存与呆滞。
3.2如何优化“半成品”库存结构，减少换线与插单、提升在制品库存周转率。
3.3如何优化“物料”库存结构，在保证物料供应的前提下，实现物料库存最低。
3.4如何准确制定“供应商备货数量”，使JIT/VMI不推自成。
3.5如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力。


课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。


【培训目标】
权威实战导师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链（ISC）的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
大量案例讲解
宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
一个对标评估
对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
二个实战练习
现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员
初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
1.1产品分类&客户分类
1.2可执行的销售预测制定方法
1.3可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
1.4制定差异化的供应策略、优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞
1.5产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。
1.6制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
2.1物料分类
2.2优化库存结构
2.3差异化的物料预测&物料计划制定方法
2.4差异化的供应商备货数量确定方法
2.5供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。
2.6 建立适时的物控体系
三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》等，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
对标讨论3：库存控制。重点：如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构，降低库存、呆滞&报废成本。


【课程大纲】
一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1.1供应链管理的底层逻辑
1.2供应链管理通常的三种运作模式
1.3供应链管理的核心要素
1.4供应链效果不好关键领域存在的问题
1.5端到端的供应链有多复杂
1.6不确定性是一个令人讨厌的幽灵
1.7供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、方太、京信通信
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
2.1供应链运作参考模型SCOR
2.2SCOR模型定义的三种标准运作模式
2.3什么是集成供应链(ISC)
2.4供应链为什么要集成运作
2.5供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”
2.6新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同）
2.7集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块三：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
3.1华为供应链改进历程（从1999年 → ）
3.2华为供应链成熟程度评估
3.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
3.4循序渐进的四个步骤、五大阶段
3.5摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
3.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
3.7华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？


第二部分：需求计划（销售预测、S&OP）
模块四 ：需求管理的方法论框架与模型
要点：
4.1实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
4.2需求管理的主要原则
4.3需求管理方法论框架与模型
模块五 ：可执行的销售预测方法
要点：
5.1为什么要有销售预测
5.2销售预测的前提条件
5.3销售预测、销售目标、销售计划的区别
5.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析
5.5可执行的销售预测制定方法
5.6重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
5.7销售预测人员如何设置
5.8销售预测的准确性如何衡量
5.9谁为销售预测的结果负责如何负责？
案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法。
模块六 ：需求的确定与产销协同（S&OP）
要点：
6.1什么是S&OP
6.2为什么要有S&OP（带来的好处…）
6.3S&OP的通用流程与适用性分析
6.4S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖
6.5S&OP的策略、方法与规则
6.6可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法
案例讲解：宝洁、Philips、ATL
练习1.2：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法


第三部分：供应链计划（供应主计划、生产计划、物料需求计划）
模块七：供应主计划、生产计划
要点：
7.1不要为订单驱动（MTO）所迷惑
7.2产品分类：将基本需求与变动需求相分离
7.3供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程
7.4S&OP指导下的五级计划运营体系
7.5制定供应主计划与安全库存计划
7.6打破生产计划、生产之间的分割状态
7.7制定生产均衡、形成批量的生产计划
7.8建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键
案例讲解：宝洁、Philips、ATL      
练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
模块八：物料预测、物料计划方法
要点：
8.1物料预测&物料计划的底层逻辑
8.2物料分类：将基本需求与变动需求相分离
8.3统计预测与需求计划相结合
8.4如何制定准确的物料预测
8.5如何制定准确的物料需求计划
8.6大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案
如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
8.7建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键


第四部分：提升产品交付能力、控制库存
模块九：提升产品交付能力、库存控制
要点：
9.1打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.2客户分类、产品分类
9.3差异化的供应策略
9.4差异化的库存策略
9.5关键（1）：如何克服客户需求不准的问题
9.6关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题
9.7关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存
9.8关键（4）：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零
9.9建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量
案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
练习1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。


第五部分：提升物料交付能力、控制库存
模块十 ：物料预测&计划不准怎么办
要点：
10.1打破计划、采购、供应商之间的分割状态
10.2建立计划、采购、供应商交互机制
10.3关键（1）：如何克服物料预测&计划不准的问题
10.4关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题
10.5关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.6物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
11.1什么是采购技术
11.2什么是供应商协同（JIT/VMI）
11.3如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
11.4供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
11.5采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。


第六部分：无缝衔接IT系统
模块十二 ：无缝衔接IT系统
要点：
12.1信息化建设的前提与路径
12.2先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
12.3典型的流程&IT系统架构
12.4集成供应链信息流模型
12.5未来的供应链模式（数字化集成供应链）
对标讨论3（控制库存）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。


【讲师介绍】
    周文来老师，曼顿培训网)资深讲师。 
教育及资格认证：
高级讲师
1989年毕业于安徽工业大学机械制造系，本科学历
中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员
航空航天部融融网特聘专家。
讲师经历及专长：
原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设。
华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“运用ISC方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖。
现兼任：深圳市微优微科技有限公司首席供应链顾问
现兼任：上海运匠信息科技有限公司首席供应链顾问
从业28年，专注于供应链领域，13年龙头企业供应链全盘操作经验
精通集成供应链、精益生产理论，擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，帮助企业打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。
曾任：富士康生产副理兼精益改善专家。
曾任：华为结构事业部计划经理、采购专家团商务经理、华为集成供应链（ISC）项目总体组成员。
曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。
曾任：福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理
主导咨询项目成果：
1、某中型家电公司：精益生产咨询项目，咨询6个月，导入5S、TPM、提升人均产量50%以上。
2、某大型管业公司：
集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升26%、订单准交率（按整单）提升16%、呆滞减少50%。
精益生产咨询项目，咨询6个月，管材提升人均产量130%（人均产值54% ）、管件提升人均产量63%（人均产值74% ）。
3、某移动照明公司: 集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升40%、订单准交率（按整单）提升35%、呆滞减少57%。
4、某大型保健品公司：集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升30%、订单准交率（按整单）提升25%、呆滞减少33%。
5、某央企制药公司: 集成供应链微咨询项目，咨询2个月，建立了基于产销协同、供应商协同的计划体系及采购体系，摆脱了对销售预测准确性的依赖，为整条供应链（销售、生产、供应商）交付最快、成本最低打下了基础。
6、某中型光学镜头公司，集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升54%、订单准交率（按整单）提升37%、呆滞减少61%。
重点培训客户：
日丰集团、飞利浦医疗器械、松下环境、大疆创新、光宝电子、晟通科技、仙乐健康、深南电路、史麦斯、宇龙通信、方太电器、冠捷电子、歌尔声学、一汽大众（佛山）、知豆电动车、华帝电器、傲雷移动照明、康佳电子、鼎胜铝业、星源材质、联合光电、京信通信、Asprova、TCL科技、爱奇迹、金洲精工、飞利浦照明、杭州松下、丹姿集团、汤臣倍健、中航国际、盖米阀门、万孚生物、中建科技、卡司通、波顿香料、厦门金龙、宗匠科技、德技创新、万德斯、熵基科技、安克创新、华润三九、飞鹤乳业、维信电子、信浓马达、珠海超毅、亿联无限、罗课韦尔、奔朗新材料、珠海格力、珠海冠宇、兆驰股份、健合（中国）、福建中烟、日铁锻造、立讯精密、众生药业等。


【费用及报名】
1、费用：培训费4680元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

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